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人才是企業(yè)最重要的資源，薪酬激勵作為對人才最為直接也最為有效的激勵手段，對于吸引外部人才、留住內部優(yōu)秀員工有著舉足輕重的作用。但薪酬、績效分配制度不合理，不僅不能吸引和留住優(yōu)秀人才，反而會導致人力資源“逆淘汰”：“沉淀”低效人員，“淘汰”優(yōu)秀的骨干人才。

薪酬績效體系的設計絕非僅僅是設計出“薪酬額度”，設計出薪酬績效可計算、可預知的來源和依據更為重要；同時，薪酬績效設計，既要考慮外部競爭性，又要體現(xiàn)內部的公平性，還應兼顧歷史，對薪酬模式、薪酬結構、薪酬水平、薪酬依據等進行科學有效的設計，以達到對績效的導向和對員工行為的“引導”作用。

華銳經過多年在勘察設計行業(yè)的管理咨詢實踐的探索，開發(fā)了針對勘察設計企業(yè)薪酬績效設計的眾多設計框架、分析工具與評估方法，對于勘察設計企業(yè)薪酬存在的諸多問題開發(fā)了針對性的解決方案，為眾多勘察設計企業(yè)提供管理咨詢而積累的經驗，是華銳能夠提供專業(yè)化的薪酬績效方案設計的重要保證。

在薪酬績效體系上可能存在的問題

2  薪酬模式單一。薪酬設計沒有考慮不同序列人員的崗位性質差異，套用同一種薪酬模式

2  不同類別人員的績效以“比例系數”關聯(lián)，導致薪酬績效制度僵化

2  工資與資歷、工齡和職稱等關聯(lián)太強

2  經營層績效薪酬確定方式不合理

2  經營層績效來源于“產值”，導向錯位

2  設計所負責人績效（獎金）確定方式不合理，導致“重（做）產值、不重（做）管理”

2  設計所負責人薪酬模式設計不合理，導致中層管理工作弱化，設計所負責人與設計人員“搶活干”

2  設計所負責人“侵占”技術人員的利益

2  設計所負責人的薪酬和獎金設計沒有考慮是否“脫產”因素

2  設計所負責人自身做項目的“具體技術”工作時，其產值獎金的如何計發(fā)

2  設計所之間薪酬水平不平衡

2  職能人員的績效確定方案不合理

2  職能人員（“二線”）獎金與專業(yè)技術人員（“一線”）績效獎金掛鉤過于密切，混淆了兩類不同序列人員的性質

2  專業(yè)技術人員“零工資” ，薪酬采用“全效益”模式，引起眾多問題

2  專業(yè)技術人員之間的產值獎金分配矛盾多

2  ……

薪酬績效優(yōu)化咨詢服務內容

2  現(xiàn)有薪酬體系診斷

2  薪酬優(yōu)化總體思路和原則

2  薪酬水平分析（行業(yè)和區(qū)域薪酬水平比較與分析）

2  薪酬結構設計

2  崗位層級與序列體系建立

2  領導班子的薪酬設計

2  技術經濟責任制優(yōu)化

2  設計所負責人（或所班子）的薪酬設計

2  “產值獎金”和“管理績效獎金”兼顧的薪酬設計

2  專業(yè)技術人員的薪酬設計

2  專業(yè)技術人員產值分配、產值獎金提成辦法和發(fā)放方式設計

2  技術質量管理人員薪酬設計

2  職能人員工資設計和獎金分配設計

2  人員定級與工資套改設計

2  薪酬測算

2  薪酬管理制度制訂

2  ……

咨詢達成目標

2  驅動單位規(guī)模和效益的增長

2  薪酬外具競爭力，內具公平性

2  凝聚和穩(wěn)定骨干人才

2  激發(fā)骨干活力

2  “一線”與“二線”薪酬分配合理

華銳工具/華銳研究

2  寬帶薪酬設計法

2  多通道薪酬晉升法：能力提升薪酬升等，績效優(yōu)秀薪酬晉級……

2  產值績效多元要素分配法：一級分配按到帳，二級分配按工作量；一次分配按產值，二次分配按統(tǒng)籌……

2  經營績效和管理績效疊加法

2  院-部門-人均三權重相關法

2  所級成本與所長績效關聯(lián)法

2  職能人員績效以區(qū)間系數法

2  全員經營績效分配法

2  一線產值強關聯(lián)，二線產值弱關聯(lián)

2  “總額”和“個體”雙平穩(wěn)過渡法

2  薪酬＂雙軌制＂設計法