華銳觀點
華銳觀點
一、引言
設計企業(yè)屬于知識密集型企業(yè)，知識型員工自主性強，傾向于相對寬松的工作環(huán)境，企業(yè)呈現(xiàn)的是一種松散的、放任式的管理。但隨著外部競爭越來越激烈，客戶對設計產(chǎn)品和服務質(zhì)量的要求越來越高，設計企業(yè)要適應外部環(huán)境變化，打造企業(yè)核心競爭力，必須加強人力資源管理。加強人力資源管理的核心，實施績效管理尤為重要。
二、平衡計分卡(BSC)概述
平衡計分卡(BSC)是美國學者羅伯特·卡普蘭(RobertS．Kaplan)與戴維·諾頓(David P．Norton)針對一般企業(yè)的戰(zhàn)略需要所設計的一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從財務角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度、學習與創(chuàng)新角度四個方面來衡量企業(yè)。對于設計企業(yè)，平衡計分卡的內(nèi)在邏輯是：企業(yè)要追求產(chǎn)值和利潤，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；而要滿足客戶需求，必須加強自身設計技術和品牌建設，提高內(nèi)部技術、質(zhì)量、人力資源等管理能力，進而提高內(nèi)部運營效率；而提高企業(yè)內(nèi)部運營效率的前提是企業(yè)及員工的學習與創(chuàng)新。
三、計企業(yè)績效考核存在的問題
1、缺乏對績效考核的系統(tǒng)認識
績效考核是一個體系，它是包括年度工作計劃制定、績效指標體系構建、績效實施與績效溝通、績效評價、考核結果應用、績效分析與改進等多個環(huán)節(jié)組成的PDCA的循環(huán)過程。而有些設計企業(yè)把“績效考核”簡單理解為了年底“一張表”的評價，缺乏對績效考核體系的系統(tǒng)認識
全過程的績效管理圖
2、重經(jīng)濟目標輕管理目標、重結果管理輕過程管理
一些設計企業(yè)重點關心是年度產(chǎn)值、回款等經(jīng)濟目標，如在年度工作計劃制定時，只制定經(jīng)濟目標而缺乏管理工作計劃、有項目計劃而無日常其他工作計劃、圍繞項目溝通交流而項目之外溝通與交流很少等。
同時，很多設計企業(yè)也往往只是年初制定了計劃，而對年度內(nèi)各項工作如何執(zhí)行，執(zhí)行效果如何等并不關注。事實上，在績效管理的過程中，不僅要強調(diào)績效結果，更要強調(diào)通過年度計劃、工作落實推進機制的建立、績效評價等環(huán)節(jié)構成整個過程，并將其融入設計企業(yè)的日常管理活動之中，以激勵員工的業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)企業(yè)的整體績效提升。
四、建立基于平衡計分卡的績效管理體系
1、將平衡計分卡引入設計企業(yè)的績效管理體系的現(xiàn)實意義
平衡計分卡作為一種先進的管理理論和工具，可以指導和幫助設計企業(yè)加強戰(zhàn)略管理、建立科學的績效管理體系和改善管理溝通效果，進而提高設計企業(yè)設計質(zhì)量和服務水平。華銳認為，將平衡計分卡引入設計企業(yè)的績效管理體系的積極效應主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）有助于理順工作思路
有利于統(tǒng)籌管理。利用平衡計分卡的邏輯框架來制訂設計企業(yè)工作計劃，有利于設計企業(yè)領導班子全面協(xié)調(diào)地統(tǒng)籌經(jīng)濟性目標、技術管理、質(zhì)量管理、客戶管理、人力資源管理等各項職能管理工作計劃，從而有利于貫徹落實設計企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。
強化工作連續(xù)性。兼顧長期目標與短期目標、長遠利益與當前利益是平衡計分卡的一個重要特點，采用平衡計分卡能促使設計企業(yè)領導班子深入思考企業(yè)長遠目標、階段性的發(fā)展目標以及各項具體的工作措施，從而使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與年度工作緊密銜接起來，增強了工作思路的穩(wěn)定性和連續(xù)性。
實現(xiàn)結果與過程相結合。注重結果與驅(qū)動因素之間的邏輯關系是平衡計分卡的鮮明特色。通過目標、績效指標和指標對應工作內(nèi)容的牽引，理順了工作結果和目標、實現(xiàn)方式和手段之間的關系，這將有助于設計企業(yè)增強工作思路的系統(tǒng)性和可操作性。
（2）有助于提高日常工作執(zhí)行力
推動各層級人員自主開展工作。平衡計分卡四個維度之間的邏輯支撐關系，注重將生產(chǎn)經(jīng)營目標轉換為年度計劃，注重將績效指標轉換為具體工作內(nèi)容，這些特點有助于企業(yè)各層級人員明確工作重點計劃和具體目標。設計企業(yè)的知識型員工自主性強，有了明確的目標和工作重心，各層級人員將自主開展工作，有利于提高日常工作的執(zhí)行力。
提高職能管理執(zhí)行效率。平衡計分卡提供各層級人員共同的溝通交流平臺，將不同維度的績效指標對應的各項工作內(nèi)容作為日常工作的溝通內(nèi)容，能夠破除以往僅僅圍繞項目本身進行溝通交流、而對項目之外的工作卻很少溝通的現(xiàn)象，這對設計企業(yè)管理者及時把握日常工作動態(tài)、提高職能管理執(zhí)行效率具有積極意義。
（3）有助于科學評價員工工作績效
績效指標設置更全面。平衡計分卡在全面準確地評價組織績效方面所顯示的功能已經(jīng)得到管理界的充分肯定。平衡計分卡不僅關注財務指標，還特別重視技術、質(zhì)量、客戶、學習培訓等非財務指標。因此，它有助于改變設計企業(yè)以往重經(jīng)濟指標的傾向，建立起更加全面的、可操作性的績效指標體系。而系統(tǒng)性的績效指標體系的建立能更為全面地反映各級員工的績效表現(xiàn)。
評價方法更科學。一些設計企業(yè)按照德、能、勤、績、廉對員工進行粗放地、主管地評價，致使考核常常流于形式。以平衡計分卡為工具設計績效評價方法，在全面的績效指標設置的基礎上，能更有針對性地評價各層級人員的績效表現(xiàn)，有利于設計企業(yè)績效評價工作產(chǎn)生實效。
2、基于平衡計分卡的績效管理體系設計
結合設計企業(yè)的特點和管理現(xiàn)狀，運用平衡計分卡的核心思想，設計操作性強的績效管理體系。具體如下：
2.1準備階段
（1）梳理、完善部門職能和崗位職責的必要性
部分設計企業(yè)在進行績效管理工作時，容易忽視部門職能和崗位職責的完善。梳理、完善部門職能和崗位職責是績效管理工作的基礎。
由于一些設計企業(yè)沒有清晰化、規(guī)范化的部門職能和崗位職責，導致年度工作計劃制定不全面、績效指標設定不能覆蓋崗位所有職責，影響績效考核的效果。完善各部門職能和崗位職責，能一方面為企業(yè)和部門兩級的年度工作計劃與目標奠定基礎，另一方面也為各崗位績效指標設定做好準備。。
（2）梳理、完善部門職能和崗位職責的方式
人力資源部門依據(jù)企業(yè)發(fā)展目標，明確對部門職能定位以及各高層崗位工作目的與任務，在此基礎上，梳理、完善部門職能和部門負責工作內(nèi)容、相關業(yè)務流動等，并據(jù)此形成各部門職能和中高層崗位職責。部門負責人依據(jù)部門職能和本崗位職責完善部門內(nèi)部各崗位職責。
2.2年度績效計劃制定階段
許多設計企業(yè)僅有年度財務性目標，缺乏管理性目標與計劃，僅反映過去運營業(yè)績，不能反映現(xiàn)在運營機制和未來發(fā)展?jié)摿?，因而年度績效計劃具有片面性和狹隘性。
在平衡計分卡理論的支持下，設計企業(yè)的年度績效計劃既要有明確的財務性目標，又要有全面的管理工作計劃與目標；既要有財務性指標，又要有顧客與市場、內(nèi)部運營、學習與成長、團隊建設等方面的績效指標。年度績效計劃的制定過程就是結合全面的、系統(tǒng)的工作目標，完成企業(yè)級和部門級年度工作計劃與目標、各層級崗位的績效指標、權重和評價標準等內(nèi)容確定的過程。
2.2.1年度工作計劃確定
對企業(yè)而言，計劃為管理之始，計劃是工作的依據(jù)，有計劃才有管理，計劃制定的愈細，工作推動才可能愈順利。
（1）年度工作計劃制定總體思路
依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標、年度工作計劃總體思路，采用“自下而上、自上而下”相結合的過程制定企業(yè)和部門級年度工作計劃與目標。年度工作計劃需要具有目標性、針對性和可操作性，應主要包括工作計劃目標、工作計劃目標具體內(nèi)容、責任人、時間期限、資源支持等主要事項。另外，年度工作計劃應做到全面兼顧、突出工作重心。
（2）年度工作計劃流程
首先，各部門依據(jù)年度工作計劃總體思路、職能戰(zhàn)略及部門職能，制定部門年度工作計劃初稿，單位統(tǒng)籌考慮形成企業(yè)年度工作計劃；各部門再依據(jù)企業(yè)年度工作計劃進一步完善部門年度工作計劃（具體見下圖）。只有這樣，才能保證設計企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營不偏離固有的航線，實現(xiàn)全年工作有序、自主地開展。
2.2.2基于BSC的績效指標體系構建
設計企業(yè)既要關注財務指標，又要關注客戶管理、技術質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、成本管理、薪酬管理、人才培養(yǎng)、品牌建設等非財務指標。同時，每年依據(jù)內(nèi)部實際情況變化，對績效指標進行適時調(diào)整。
設定不同層級崗位的平衡計分卡的績效指標，并正確處理高層、中層和基層崗位績效指標的有效銜接，直接決定著整個績效指標體系的整合力，是創(chuàng)造組織協(xié)同效應的關鍵所在。
（1）高層崗位人員的績效指標構建
依據(jù)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃與目標及高層崗位人員的職責，設定具體的、可操作性的高層崗位人員的績效指標，如下圖所示：
（2）中層管理人員的績效指標構建
依據(jù)部門年度計劃、部門職能及崗位職責，設定中層管理人員的績效指標。具體如下：
a) 設計部門管理人員的績效指標設定
各設計部門作為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的具體執(zhí)行單元，設計部門管理人員的財務、顧客等維度的部分指標是企業(yè)層面生產(chǎn)經(jīng)營目標指標的貫徹落實，另一部分績效指標是依據(jù)部門職能和崗位職責，所承擔的價值創(chuàng)造和績效貢獻程度而設置。設計部門管理人員的績效指標直接支持高層崗位人員的績效指標。
b）職能部門負責人的績效指標設定
職能部門負責人主要依據(jù)部門職能和崗位職責提取績效指標，指標維度無需完全按平衡計分卡的四個維度進行提取，可適當變通，一般包含三個（如顧客與市場、職責履行、學習成長）或兩個（職責履行、學習成長）維度確定績效指標，間接支持高層崗位人員的績效指標。
c) 部門之間協(xié)作的績效指標設定
各部門并不是獨立的存在，不能僅僅只考慮本部門的績效指標。因此，需要通過溝通獲得其他部門的需求和利益關注點，了解部門之間的利益驅(qū)動，建立符合部門間協(xié)作的指標體系，如跨所項目合作、市場信息資源共享等指標。根據(jù)部門間的需求補充，修訂中層管理人員的績效指標。
（3）一般崗位的績效指標構建
隨著管理層級的不斷下移，崗位職責權限不斷變小，員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標的影響力不斷減弱，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營結果的影響也更主要地是局限在小范圍內(nèi)，一般職能人員的工作職責甚至對企業(yè)戰(zhàn)略目標沒有直接的影響。因此，一般員工層面的平衡計分卡的績效指標體系除了支持部門負責人的績效指標體系外，很大部分應該來自于其自身崗位職責的分析和推導。
總之，各層級崗位的績效指標之間是遞延支撐的關系。同時，各層級崗位的績效指標需要與內(nèi)部管理相配套、協(xié)調(diào)，將各項管理要點盡可能地統(tǒng)籌起來，形成相互之間的協(xié)同效應。
2.2.3績效指標的評價標準和權重設定
績效考核的另一關鍵要素就是根據(jù)各層級崗位的績效指標設定情況，制定出詳細的評價標準。
（1）定量績效指標的評價標準設定
定量績效指標由于有量化的目標，能形成量化的結果（如合同額指標），因而其評價標準相對簡單，例如可以以年度目標值為基準，每超出或減少多少，加或扣一定分值。
（2）定性績效指標的評價標準設定
為加強績效評價的客觀性，定性指標的評價標準要盡可能具體、量化程度高、操作性強。
a)定性指標轉換量化評價標準
定性績效指標轉換為定量化評價，如“學習培訓、項目評優(yōu)、論文發(fā)表”等定性指標，明確這些指標的目標分別為“培訓頻次，項目獲獎數(shù)量與等級、論文發(fā)表篇數(shù)”等，再針對量化的目標，以完成目標值為滿分，每少完成一項扣（分數(shù)/計劃數(shù)）分等量化的評價標準進行評價。
b)定性指標進一步細化或分解后，設定評價標準
定性績效指標盡量細分為工作內(nèi)容或二級單項定性指標，如“生產(chǎn)管理”指標細化為“生產(chǎn)任務”、“生產(chǎn)運行”、“項目管理流程執(zhí)行”等工作內(nèi)容，并根據(jù)工作內(nèi)容特點確定績效標準，如“生產(chǎn)任務分配”的評價標準可從“任務分配合理，綜合考慮員工能力、在手項目數(shù)、員工無投訴”等維度進行評分；如“項目質(zhì)量”指標可分解為“項目質(zhì)量優(yōu)良率和項目質(zhì)量投訴次數(shù)”等二級績效指標，再確定該指標的評價標準就比較容易了。
2.3績效實施階段
有好的年度績效計劃，實施績效管理就成功了一半。年度績效計劃為企業(yè)的每一個人安排全面任務與目標指明了方向，而為了讓計劃有效推進，就必須進入績效實施階段。
（1）強化月度工作推進機制，確保計劃得到落實
為確保年度績效計劃有效落實，加強過程管理，結合設計企業(yè)管理現(xiàn)狀，建立月度工作推進機制很有必要。以月度為單位，部門負責人對照部門年度工作計劃，結合本月實際情況制定月度工作計劃，月底撰寫月度工作總結，并召開月度工作會議，對相關計劃與總結進行匯報，并由上級主管進行評價。月度工作評價從工作飽和度、工作時效性、工作效果、工作改進與提高等方面進行評價，評價結果可不與獎金分配掛鉤。月度工作也可不做評價，但對關鍵事項進行記錄。
（2）加強日?？冃贤?，確保計劃執(zhí)行高效
績效實施另一個核心是績效溝通，主要表現(xiàn)形式有月度工作會議、生產(chǎn)經(jīng)營會、年度述職會等正式績效溝通，還有上下級圍繞日常工作的非正式績效溝通，通過主管與員工日?？冃献寙T工明白工作中存在哪些改進，發(fā)生了哪些失誤，與周圍員工相比存在哪些差距，同時有哪些工作是做的比較好的?？傊ㄟ^多方位的績效溝通，將有助于提高年度績效計劃執(zhí)行效果。
2.4績效考核階段
績效考核是對員工在既定時期內(nèi)對組織的貢獻做出評價的過程，它是績效管理循環(huán)中的一個重要環(huán)節(jié)。
2.4.1考核關系選擇
績效考核方式很多種，一般有上級考核、同級考核、下級考核、自評等。
設計企業(yè)是知識密集型企業(yè)，知識型員工藐視權利和權威。如果單純選擇主管一個人進行評價，會增加考核者壓力而難以下筆。據(jù)此，設計企業(yè)要依據(jù)不同崗位特點來綜合應用各種考核關系，如按不同指標性質(zhì)選擇不同職能領導、直接上級與跨級考核等，如下表所示。
則，不斷完善企業(yè)管理機制；另一方面通過綜合評議全面了解中層管理人員的綜合形象，如員工對所長“任務分配、人才培養(yǎng)、綜合管理能力”的評價；同時也制約中層管理人員的行為。
2.4.2考核周期選擇
考核周期一般包括年度、半年度、季度、月度。對考核周期的設計，需要具體考慮績效考核的目的，人員的工作性質(zhì)，企業(yè)與行業(yè)性質(zhì)等因素。
（1）從設計企業(yè)性質(zhì)分析，不主張日常考核
從企業(yè)性質(zhì)的角度分析，設計企業(yè)是知識密集型企業(yè)，員工傾向于擁有一個相對自主、寬松的工作環(huán)境；如果日常考核頻繁，每次考核，不管評價多少客觀總有一小部分員工有情緒，一定程度上將影響單位員工的工作積極性和創(chuàng)造力。因此，不主張頻繁的日?？己?。
（2）從設計企業(yè)各層級人員工作性質(zhì)分析，不建議日?？己?/span>
從設計企業(yè)各層級人員工作性質(zhì)角度分析，中高層管理人員的工作復雜程度高，其素質(zhì)、工作業(yè)績和能力難以在短期內(nèi)反應，難以實施日常考核。專業(yè)技術人員人力成本比較高，工作富有創(chuàng)造力，勞動過程比較難監(jiān)控，考核周期不宜太短；日常工作圍繞項目運行，項目有很強計劃性，也不建議日常考核。
綜合以上分析，設計企業(yè)績效考核周期不宜太短，建議采用年度考核方式，月度可進行關鍵工作事項的記錄但可不作評價。
2.5考核結果運用
目前，一些設計企業(yè)的考核結果僅僅被作為獎金分配的手段。考核結果與薪酬掛鉤，雖然對提升員工的績效水平有較好的激勵作用，也是一種主要的激勵手段，但考核結果還可應用于等級晉升、崗位調(diào)整、評優(yōu)選優(yōu)等領域，也能發(fā)揮很重要激勵作用。
五、基于平衡計分卡的績效管理體系的實施
1、關鍵崗位先實施
為了切實保證績效考核制度的有效性和可行性，可先對關鍵崗位人員（如院班子成員、中層管理人員）運行績效考核體系。通過一段時間運行，總結運行經(jīng)驗，并完善績效管理體系，再逐步推廣至一般員工。
2、循序漸進過程
如果單位原來管理基礎薄弱，不要太追求完美，不要期望一步到位，應抱著“做比不做好”的心態(tài)來開展績效考核工作。另外，員工對績效管理認識、理解都有一個過程，也需要循序漸進?？傊?，績效管理實施是一個不斷改進、不斷完善的過程。
（作者：華銳管理咨詢有限公司）
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