華銳觀點(diǎn)
華銳觀點(diǎn)
設(shè)計院是知識和人才密集型企業(yè)，人力資本是企業(yè)的核心資源和競爭力的源泉，因此人力資源管理是設(shè)計院重要的管理內(nèi)容，而薪酬管理又是人力資源管理的核心。因此，如何通過薪酬的有效設(shè)計，提升員工的滿意度和公平感，發(fā)揮薪酬的激勵性，就成為了設(shè)計院的重要課題。許多設(shè)計院已經(jīng)意識到知識型員工薪酬激勵的重要性，也從市場競爭需要積極嘗試進(jìn)行薪酬的優(yōu)化，但從整體情況來看，效果并不理想。
華銳咨詢通過這些年服務(wù)于設(shè)計院的經(jīng)驗，認(rèn)為從大的方面來說，一些設(shè)計院在薪酬設(shè)計時存在指導(dǎo)思想不清晰，或者指導(dǎo)思想已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的階段和需要的問題。薪酬體系作為企業(yè)激勵體系的最關(guān)鍵部分，在制訂薪酬制度時應(yīng)該有明確的靈魂和思想，要有理念牽引，否則，容易在薪酬設(shè)計時跟著感覺走，一開始就陷入具體的設(shè)計中，沉迷商討薪酬的總額大小、水平差異等問題，而忽略了薪酬設(shè)計的根本目的。我們認(rèn)為設(shè)計院在進(jìn)行薪酬設(shè)計時應(yīng)樹立以下指導(dǎo)思想：
（1）實現(xiàn)對企業(yè)目標(biāo)的驅(qū)動。企業(yè)給員工支付的薪酬，并不是僅僅考慮與外部市場上的對接，更主要是通過不同的薪酬模式，讓員工明白其獲得薪酬或者獲得更多薪酬的途徑，來影響和引導(dǎo)員工的行為，而這種行為有助于確保企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。
（2）凝聚核心骨干。我們認(rèn)為目前設(shè)計院兩類人才比較缺乏，一是技術(shù)性人才，二是管理類人才。技術(shù)性人才是設(shè)計院的核心資源，薪酬設(shè)計能實現(xiàn)對技術(shù)性人才的凝聚，同時有利于對外部技術(shù)人才的吸引。同時隨著管理作用的凸顯，對管理類人才價值的肯定也是設(shè)計院在薪酬設(shè)計時應(yīng)該考慮的。當(dāng)然凝聚骨干人才，并不是說薪酬越高越好，大部分企業(yè)都沒必要參與高薪競爭。
（3）體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平”。設(shè)計院是知識和人才密集型企業(yè)，員工的素質(zhì)、能力、敬業(yè)精神等差異較大，而員工的績效與其主觀能動性緊密相關(guān)，因此，薪酬設(shè)置優(yōu)先要滿足“效率優(yōu)先”，也就是說員工之間的薪酬要有合理的差距。但同時也應(yīng)該明白，薪酬的公平性也十分重要，實際上薪酬的內(nèi)部公平性其重要程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于外部公平。員工選擇離開企業(yè)，很多時候是因為薪酬缺乏內(nèi)部公平性。
針對設(shè)計院在薪酬設(shè)計中的具體狀況，我們總結(jié)一下，認(rèn)為主要存在以下問題：
（1）崗位序列劃分不清晰導(dǎo)致薪酬設(shè)計混亂
傳統(tǒng)上，設(shè)計人員主要以完成的產(chǎn)值決定其獎金多寡，其他人員的薪酬就比較混亂。之所以混亂，一個很重要的原因是崗位序列劃分不清。設(shè)計院不同工種崗位之間的差異明顯，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同的崗位特點(diǎn)劃分不同的崗位序列，依據(jù)其崗位特點(diǎn)明確其薪酬模式，而不能以一種薪酬模式套用所有崗位。根據(jù)設(shè)計院崗位性質(zhì)，我們認(rèn)為一般可以劃分為經(jīng)營層崗位、職能管理崗位（傳統(tǒng)上稱為行政后勤人員）、技術(shù)管理崗位、生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人崗位（比如所長）、設(shè)計崗位等，這些不同的崗位承擔(dān)的職責(zé)是不同的，薪酬設(shè)置方式也應(yīng)該不一樣。
（2）薪酬“大鍋飯”或薪酬差距過大導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部薪酬不公平
薪酬“大鍋飯”導(dǎo)致能力低和貢獻(xiàn)少的人員侵占了能力強(qiáng)和貢獻(xiàn)多的人員的利益，其結(jié)果是引起技術(shù)能力比較強(qiáng)的設(shè)計人員和中層骨干的流失。例如：某建筑設(shè)計院有限公司，曬圖人員年均收入5萬，而設(shè)計人員的人均收入也只有6-7萬。而實際上曬圖這類勞務(wù)性人員在當(dāng)?shù)厥袌龅男匠曛挥?萬-3萬。
薪酬差距過大是由于存在有少部分人的“剝削”所造成的，這在一些采用內(nèi)部承包的設(shè)計單位比較常見。在這種情況下，由于承包人員的短期行為往往造成年輕設(shè)計人員感到失望而流失。例如：某建筑設(shè)計院有限公司，各設(shè)計所采用承包制，一個所只有十多個人。所長年收入達(dá)到五、六十萬，而設(shè)計人員人均收入不到八萬，年輕設(shè)計人員工作三、四年基本成熟后大都選擇離開單位。
（3）支付不必要的高薪酬
我們發(fā)現(xiàn)在一些設(shè)計院，普遍存在一些人員獲得了明顯不合理的高薪酬，而領(lǐng)導(dǎo)覺得似乎是高了，但想不透確切理由，也找不到好的方法解決。這種不合理的高薪酬，企業(yè)花的冤不說，相關(guān)人員績效并沒有相應(yīng)提高，還引起較大的內(nèi)部不公平性，造成其他員工不滿。試想，在這種情況下，員工滿意度能高嗎？
（4）薪酬依據(jù)和來源不清晰
薪酬指導(dǎo)思想確定后，緊接著就要確定薪酬的依據(jù)和來源。由于員工對薪酬依據(jù)和來源不清晰，收入高也不領(lǐng)情（沒有人會認(rèn)為自己的收入夠高了）；收入低的更不滿意，因為領(lǐng)導(dǎo)沒有給自己理由。
對于薪酬依據(jù)，許多院長認(rèn)為很清晰，你貢獻(xiàn)多大，就給多少薪酬。在這里，“貢獻(xiàn)”成了大籠子，什么都能往里裝，最后也變得相當(dāng)模糊了。領(lǐng)導(dǎo)沒有弄清薪酬的確定依據(jù)和薪酬水平高低的標(biāo)準(zhǔn)是什么，員工就更不知道企業(yè)是根據(jù)什么確定其薪酬，不知道自己的收入高低與自己的哪些因素有關(guān)，也不知道應(yīng)該如何提高自己各方面的績效來獲得更高的薪酬?！柏暙I(xiàn)”只是薪酬的依據(jù)之一，從完整性的角度來說，企業(yè)薪酬依據(jù)來自于三個方面：能力、職責(zé)和貢獻(xiàn)，也就是“按崗位定薪、按能力定薪、按績效付酬”，企業(yè)給予員工的所有薪酬，基本可以納入這些范疇，根據(jù)這些要素，企業(yè)就能確定各員工薪酬水平高低，而員工也會信服。
（5）薪酬結(jié)構(gòu)不清晰
薪酬依據(jù)確定后，還需要確定薪酬的結(jié)構(gòu)，以便將不同的薪酬依據(jù)因素在薪酬結(jié)構(gòu)中的相關(guān)部分中得到體現(xiàn)。有了清晰的薪酬結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)正確核算薪酬的各項成本，同時使薪酬總額具有較強(qiáng)的彈性和可控制性。傳統(tǒng)的設(shè)計院，原本按事業(yè)單位工資體系，其薪酬結(jié)構(gòu)盡管很清晰，但是由于經(jīng)過不斷的調(diào)整，薪酬結(jié)構(gòu)已經(jīng)十分混亂。一些創(chuàng)業(yè)成立的設(shè)計公司，不同階段、不同時期進(jìn)入公司的人，企業(yè)會給予不同的薪酬水平和結(jié)構(gòu)，隨意性較大，因此薪酬結(jié)構(gòu)也不一致。我們在一些設(shè)計院的訪談和調(diào)研中，發(fā)現(xiàn)員工不清楚自己的收入構(gòu)成，也不知道每部分收入與自己哪些付出相關(guān)。由于沒有實行結(jié)構(gòu)化的薪酬，其內(nèi)部公平性難以實現(xiàn)，薪酬對員工行為的導(dǎo)向作用不明顯，企業(yè)難以建立統(tǒng)一的規(guī)范化的薪酬體系。
（6）薪酬對績效的引導(dǎo)性功能不足
許多設(shè)計院在設(shè)計薪酬時，只是注重外部競爭性或內(nèi)部公平性，但忽視了薪酬對員工績效的引導(dǎo)性。比如，對所長的崗位薪酬的確定，可以按照所的產(chǎn)值、所的人均產(chǎn)值、所的利潤等要素確定，但是，不同的要素，對所長的行為引導(dǎo)是完全不同的：如果只與人均產(chǎn)值掛鉤，則所長會盡力去提升所的管理效率，但是他會傾向于控制設(shè)計人員規(guī)模，盡量使用成熟設(shè)計師，這樣就不利于企業(yè)儲備人才；如果只與產(chǎn)值掛鉤，他一方面對控制成本缺乏動力，另一方面會希望擴(kuò)大自己的人員而追求高產(chǎn)值；如果其薪酬與其部門的利潤掛鉤，所長就去控制成本。有的院長會說成本由院來控制，但這樣就降低了所長的自主性，同時也降低了管理效率。從這個例子我們可以薪酬對員工的引導(dǎo)性有多大，因此必須重視。
（7）有工作職責(zé)但沒有相應(yīng)薪酬配置
隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)希望某些崗位人員能將原來沒有履行的一些職責(zé)履行起來，或者隨著單位的發(fā)展，原來不是很緊迫的工作逐漸變得緊迫起來，迫切希望相關(guān)人員能承擔(dān)起相關(guān)職責(zé)。但是由于沒有為相關(guān)職責(zé)配置相應(yīng)的薪酬，或者員工覺得其履行相關(guān)職責(zé)的收益遠(yuǎn)小于其可能得到的收益，員工自然就對相關(guān)職責(zé)應(yīng)付了事，企業(yè)也只能“緣木求魚”而不得了。
（8）行政后勤人員與一線人員獎金掛鉤太緊密
許多設(shè)計院將行政后勤人員的獎金與一線人員掛鉤，導(dǎo)致其薪酬不合理。這里有兩個誤區(qū)：設(shè)計人員一般采用低固定薪酬、高獎金（浮動）的模式，而行政后勤一般應(yīng)采用高固定、低浮動的薪酬模式，因此行政后勤人員浮動部分參照設(shè)計人員就顯得不科學(xué)、不合理；其次，設(shè)計人員的獎金與產(chǎn)值（貢獻(xiàn)量）密切相關(guān)，而行政后勤人員的工作與產(chǎn)值并沒有直接的相關(guān)性。
（9）薪酬體系“重產(chǎn)值”導(dǎo)向?qū)е隆拜p管理”
在一些設(shè)計院的薪酬體系中不難發(fā)現(xiàn)，為產(chǎn)值付薪?jīng)]問題，但是為一些管理崗位付薪，卻顯得吝嗇，為什么會這樣？這是一個認(rèn)識問題，因為為產(chǎn)值付薪，相當(dāng)于獎金，員工本人已經(jīng)創(chuàng)造了效益，所以付薪理所當(dāng)然。而為崗位付薪，是成本，既然是成本，能減則減，能少則少。正是在這種理念下，我們看到一些設(shè)計單位優(yōu)秀的職能管理人員進(jìn)不來，而技術(shù)骨干不愿從事管理工作。當(dāng)然，解決之道并不是簡單的提高工資。
（10）薪酬設(shè)計缺乏彈性
一些設(shè)計院從靜態(tài)考慮薪酬，沒有考慮到企業(yè)在不斷地變化，導(dǎo)致企業(yè)在初次薪酬設(shè)計時就形成剛性，不能自動適應(yīng)變化的情況。比如對生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人的薪酬，其所在部門的人員、規(guī)模是動態(tài)發(fā)展的，隨著人員增多、規(guī)模擴(kuò)大，其管理的工作量和復(fù)雜性會大幅提升，但是從薪酬的設(shè)置上看不出其薪酬的相應(yīng)變動。
以上是設(shè)計院在薪酬方面存在的十大問題。當(dāng)然薪酬管理與其他一些管理模塊并不是相互獨(dú)立的。為使薪酬設(shè)計和薪酬管理有效進(jìn)行，必須做好一些基礎(chǔ)性工作。首先要組織機(jī)構(gòu)梳理，對領(lǐng)導(dǎo)的分管工作情況重新進(jìn)行界定，進(jìn)行部門調(diào)整完善和部門職責(zé)明確；其次很重要的基礎(chǔ)工作就是崗位職責(zé)梳理。崗位職責(zé)一方面是薪酬的依據(jù)之一，另一方面如果薪酬確定以前沒有明確部門職責(zé)和崗位職責(zé)，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)想往部門或崗位增加職責(zé)內(nèi)容，會引起員工的抵觸情緒，因為他們會認(rèn)為增加的職責(zé)是額外的。既然是額外的，就應(yīng)該增加薪酬，導(dǎo)致企業(yè)很被動；第三是要對專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行分級。最后要建立崗位年度聘任制度。
設(shè)計院的薪酬優(yōu)化，是制度完善中的重中之重。許多設(shè)計院的領(lǐng)導(dǎo)抱怨單位的總體薪酬水平并不低，但員工好像并不滿意，有的薪酬特別高的員工好像也沒有對公司心懷感激，這不是員工之錯，是我們領(lǐng)導(dǎo)的管理之過。薪酬管理是整個企業(yè)的基礎(chǔ)工作和激勵機(jī)制的核心，是設(shè)計院吸引人才和保留人才的關(guān)鍵，單位可以通過引進(jìn)優(yōu)秀的人力資源專家、向同行企業(yè)取經(jīng)或聘請外腦，設(shè)計出既符合行業(yè)特點(diǎn)、又切合單位實際的薪酬體系。
（作者：華銳管理咨詢有限公司）
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