華銳觀點
華銳觀點
【前言】
設計企業(yè)作為項目驅(qū)動型企業(yè)，在項目管理上存在諸多問題?？傮w來說，主要有兩大類：一類是項目管理的模式選擇錯誤；一類是在具體的操作層面，項目管理制度體系不健全。項目管理模式的正確選擇是單位和項目有序、高效運行的前提和基礎，項目管理制度體系則是項目運行高效、有序的保障。從項目管理的實踐看，如果項目管理模式選擇錯誤，則整個組織將陷入混亂狀態(tài)，制度體系無論怎樣制定，項目管理也是混亂的。華銳在為設計企業(yè)提供管理咨詢的過程中觀察到，一些設計企業(yè)在項目管理模式選擇上存在失誤，推行所謂的“項目經(jīng)理制”（也稱“項目經(jīng)理負責制”，本文這兩個概念混用，內(nèi)涵相同）。這種模式期望通過強化項目經(jīng)理的的職權(quán)和責任，使項目經(jīng)理對項目目標負完全責任，從而簡化項目管理，達到對項目人員、技術(shù)、進度、質(zhì)量、服務、成本等的有效管理。然而在實際運行中，該模式帶來了單位和項目運行的混亂，華銳認為有必要對“項目經(jīng)理制”模式進行研究，正本清源，并提出設計企業(yè)應選擇“設計部門負責人負責前提下的項目負責人制”的項目管理模式。
一、設計企業(yè)實施“項目經(jīng)理制”產(chǎn)生的問題
我國從上世紀80年代初期開始引進建設工程項目管理的概念，應用項目管理的思想、組織、方法、手段來組織實施建設工程項目。1983年由原國家計劃委員會提出推行項目前期項目經(jīng)理負責制，1995年建設部頒發(fā)了建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法，推行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理是受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建設施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。工程項目施工以項目經(jīng)理為主導，實行項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目負全面管理的責任。只有通過以項目經(jīng)理為主導的項目管理，才能實現(xiàn)施工項目的成本、進度、質(zhì)量目標，最終為企業(yè)創(chuàng)造效益。（來自網(wǎng)絡資料，略有修改）。
圖一是工程建設企業(yè)典型的“項目經(jīng)理制”模式下的組織架構(gòu)示例。在這種組織結(jié)構(gòu)下，項目所需的資源歸屬項目部，歸項目經(jīng)理領導和管理，項目經(jīng)理有較大的權(quán)力，“處于中心地位”，“對工程項目負全面管理的責任”。
圖一.工程建設企業(yè)典型的“項目經(jīng)理制”模式下的組織架構(gòu)
一些設計企業(yè)借鑒工程建設企業(yè)項目管理的運行經(jīng)驗，實行“項目經(jīng)理制”。觀察推行“項目經(jīng)理制”的設計企業(yè)，其項目管理的基本特征為：
（1）由院/ 公司直接向項目經(jīng)理下任務；
（2）項目組的成員由項目經(jīng)理確定；
（3）項目經(jīng)理一般直接向單位領導層匯報工作；
（4）項目人員的獎金由項目經(jīng)理分配。
通過以上四項特征可以看出，推行“項目經(jīng)理制”的設計企業(yè)，其項目經(jīng)理由于權(quán)力較大，已經(jīng)形成了類似建設工程企業(yè)的“項目經(jīng)理制”模式下的項目經(jīng)理“處于中心地位”，“負全面管理的責任”。應該說，在建設工程行業(yè)的項目管理中，項目經(jīng)理負責制的應用是成功的，目前運行也已經(jīng)比較成熟，但是在設計企業(yè)，“項目經(jīng)理制”管理模式卻在內(nèi)部形成了較大的管理混亂。以下是一些主要問題：
&s 院/公司對項目過程和整體進度缺乏了解和把控。
&s 設計部門的“部門建制”有其形而無其實，被“虛化”。
&s 設計人員對項目獎金分配意見大，積極性下降，團隊氛圍差。
&s 院級技術(shù)把關人員（如專業(yè)總工程師）對項目的介入程度下降，質(zhì)量管控能力下降。
觀察華銳提供過咨詢服務的實行“項目經(jīng)理負責制”的設計企業(yè)，均存在內(nèi)部管理混亂的情況。
為什么建設工程項目推行“項目經(jīng)理制”沒有問題，應用在設計企業(yè)就會產(chǎn)生較大的問題？下面通過對不同項目管理模式的分析，深入研究設計企業(yè)項目管理的特征，剖析設計企業(yè)不適用“項目經(jīng)理制”的原因。
二、 三種項目管理模式和設計企業(yè)項目管理的特征分析
要分析設計企業(yè)項目管理的特征，需要先了解常規(guī)的三種項目管理模式及其特征。
（一）三種項目管理模式
項目管理模式是指由項目管理采用的組織方式、權(quán)責分配等不同而形成的不同的項目管理機制，涉及部門的定位，項目組織方式，項目管理部門的定位和職能，以及與項目相關的人員的權(quán)責分配等方面。不同管理方式下，項目資源調(diào)配、項目溝通協(xié)調(diào)和項目獎金的分配等責權(quán)有一定的差別。理論上項目管理有三種模式，項目式、職能式和矩陣式，其中矩陣式又可以分為強矩陣、弱矩陣和平衡矩陣。
1、三種項目管理模式的組織結(jié)構(gòu)
（1）“項目式”項目管理模式
項目式”項目管理模式的組織結(jié)構(gòu)如下：
圖二. 項目式組織結(jié)構(gòu)
其主要特征如下：
&s 完成每個項目目標所需的所有資源完全分配給這個項目，專門為這個項目服務
&s建立以項目經(jīng)理為首的項目部，專職的項目經(jīng)理對項目團隊擁有完全的項目權(quán)力和行政權(quán)力
&s一般情況下，每個項目中人員均為專職，組成項目部，整個公司有眾多互不相關的項目部，每個項目的人員一般不重疊，項目人員直接對項目經(jīng)理負責
前述的工程建設企業(yè)的“項目經(jīng)理制”，就是采用的這種“項目式”的組織架構(gòu)。
（2）“職能式”項目管理模式
“職能式”項目管理模式的組織結(jié)構(gòu)如下：
圖三. 職能式組織結(jié)構(gòu)
其主要特征是：項目任務是以公司中現(xiàn)有的職能部門作為承擔任務的主體來完成的；一個項目可能是由一個職能部門來完成，也可能由多個職能部門來共同完成；各職能部門之間與項目相關的協(xié)調(diào)工作由在公司職能部門主管這一層次進行。
（3）矩陣式項目管理模式
“矩陣式”項目管理模式的組織結(jié)構(gòu)如下：
圖四. 矩陣式組織結(jié)構(gòu)
其主要特征為：
&s 矩陣式組織是一種混合體，是職能式組織結(jié)構(gòu)和項目式組織結(jié)構(gòu)的混合
&s矩陣式下員工同時接受部門經(jīng)理與項目負責人的雙重領導，形成縱向與橫向雙重的領導和協(xié)作體系
&s 部門負責人對參與項目組織的人員有組織調(diào)配和業(yè)務指導的責任，項目負責人將參與項目組織的部門人員在橫向上有效地組織在一起
&s項目負責人對項目的結(jié)果負責，而部門經(jīng)理則負責為項目的成功提供所需資源和支持
矩陣式項目管理模式又可細分為強矩陣、弱矩陣、平衡矩陣，其主要特征分別如下：
&s“強矩陣”特征：有專職的項目經(jīng)理，在項目工作中，項目經(jīng)理比部門經(jīng)理更有指揮權(quán)力；項目的其他人員一般不專職。
&s“弱矩陣”特征：沒有正式任命的項目負責人，或者說雖然有個項目負責人，但實際上該項目負責人只是充當了項目聯(lián)絡人/項目協(xié)調(diào)人角色，資源的支配權(quán)大多仍然掌握在部門經(jīng)理手中。
&s “平衡矩陣”特征:有兼職的項目負責人，部門經(jīng)理和項目負責人職權(quán)合理平衡劃分，保障對各自的承擔的責任負責。
各類項目管理模式有其相應的適用性，如表1：
表1.各項目管理模式的適用性
同時，幾種不同形式的項目管理模式，項目經(jīng)理/項目負責人在項目管理過程中的職權(quán)和角色不同，具體見表2、表3：
表2.不同項目管理模式下項目經(jīng)理/項目負責人的權(quán)力和角色
表3.項目經(jīng)理與部門負責人的職權(quán)大小比較
從以上分析知道，每種項目管理模式都有其特有的組織結(jié)構(gòu)，并有與組織結(jié)構(gòu)相適應的特征和責權(quán)分配，每種項目管理模式對應相應的項目類型，有其自身的適應性。因此，企業(yè)選擇哪種項目管理模式，不是隨意的，必須依據(jù)其企業(yè)的特點、項目的特點進行合理的選擇，華銳認為，“項目經(jīng)理制”之所以在設計企業(yè)中造成管理混亂，是因為項目管理的模式選擇錯誤。下面通過設計企業(yè)項目的組織結(jié)構(gòu)、項目管理的特征以及權(quán)責等幾個方面進行分析，揭示設計企業(yè)應用“項目經(jīng)理制”的誤區(qū)。同時，為避免不必要的概念強化和誤用，本文從本處開始，在論及設計企業(yè)時，不使用“項目經(jīng)理”稱謂，而使用“項目負責人”概念。
（二）設計企業(yè)項目管理的組織結(jié)構(gòu)、特征和權(quán)責分析
根據(jù)前面的介紹，“項目經(jīng)理制”模式的組織結(jié)構(gòu)與“項目式”的組織結(jié)構(gòu)相同，與這種組織結(jié)構(gòu)相配套，項目經(jīng)理和項目組其他成員一般情況下專職，項目經(jīng)理職權(quán)大，而設計企業(yè)的項目管理卻具有與“項目式”模式（也即“項目經(jīng)理制”模式）完全不同的特點。
1、 設計企業(yè)的項目組織結(jié)構(gòu)不同于“項目經(jīng)理制”下的組織結(jié)構(gòu)
在一個設計項目的項目組中，有項目負責人、專業(yè)負責人、項目設計人、校對人、審核人、審定人等，如果該項目涉及五個專業(yè)，則參與該項目的人員有一二十人。這些人員分別負責項目管理、項目設計和項目把關等。在設計企業(yè)的項目組中，各崗位人員都是臨時和兼職性的，這些人員會同時參與多個其他項目，人員編制都在各自的部門中。
在設計企業(yè)中，項目組織結(jié)構(gòu)一般如圖五所示：
圖五. 設計企業(yè)的項目組織結(jié)構(gòu)
這種模式是典型的矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，項目負責人從橫向?qū)碜愿鱾€部門的人員的工作進行協(xié)調(diào)溝通，以推進項目，各部門負責人從縱向為參與項目的本部門人員提供支持，以及組織部門職能的履行。
在采用“項目經(jīng)理制”的建設工程企業(yè)，其組織架構(gòu)為如圖一所示。
比較圖一和圖五，設計企業(yè)項目的組織結(jié)構(gòu)與采用“項目經(jīng)理制”的建設工程企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不同，主要差異如下：
（1）人力資源專職性/兼職性不同
設計企業(yè)的項目人員和項目負責人都是臨時和兼職性，會同時參與多個項目，而采用“項目經(jīng)理制”的建設工程企業(yè)項目中的人員一般均為專職。
（2）項目組的性質(zhì)不同
設計企業(yè)的項目組不是部門，而采用“項目經(jīng)理制”的建設工程企業(yè)的項目部，是一個功能相對齊全的類似部門的機構(gòu)（或者是項目公司）。
（3）常設的部門不同
設計企業(yè)除了有項目組（臨時），還有常設的生產(chǎn)部門（設計所），相當于“設計師池”；而采用“項目經(jīng)理制”的建設工程企業(yè)，除了項目部，沒有獨立的其他生產(chǎn)部門，項目部是唯一的“生產(chǎn)部門”。由于設計企業(yè)有“設計師池”，這些設計師需要部門負責人提供支持。
通過以上三個方面比較可知，設計企業(yè)的項目組織與“項目經(jīng)理制”的項目組織不同，前者是“矩陣式”的組織結(jié)構(gòu)，后者是“項目式”的組織結(jié)構(gòu)?！绊椖渴健钡倪@種組織結(jié)構(gòu)，為以項目經(jīng)理為中心和為項目經(jīng)理配置較大職權(quán)打下了組織基礎。那么，設計企業(yè)是否可以通過“虛化”或者“弱化”設計部門或者部門負責人以及為項目負責人配置大于部門負責人的職權(quán)，從而建立起類似“項目式”的架構(gòu)，按“項目經(jīng)理制”模式運行呢？回答是否定的，下面予以分析。
2、 設計企業(yè)的項目負責人不能賦予如“項目經(jīng)理制”模式下項目經(jīng)理的較大職權(quán)
一般來說，在項目管理中有項目組組建權(quán)（即項目組成員的確定權(quán)、任務安排權(quán)）、對項目人員的行政管理權(quán)、進度管理權(quán)、質(zhì)量管理權(quán)、項目費用使用權(quán)、項目期間的工作安排權(quán)、會議召開權(quán)、方案定案權(quán)、獎金分配權(quán)、溝通協(xié)調(diào)權(quán)、考核權(quán)、處罰權(quán)等。部門負責人和項目負責人在項目中的職權(quán)如何分配，在項目中的職權(quán)孰大孰小，直接影響項目的運行，也是項目管理模式區(qū)分的主要依據(jù)之一。許多設計企業(yè)希望給項目負責人很大的權(quán)力，以便其較好的管理項目。而在這些權(quán)力中，項目組組建權(quán)、獎金分配權(quán)、項目費用使用權(quán)的落實是比較容易和方便的（且不說這些權(quán)力全部配置給項目負責人是否合理，會引起怎樣的不良后果），而有些權(quán)力，比如技術(shù)質(zhì)量決策權(quán)等，即使配置給項目負責人，項目負責人也無法行使。
下面分析如果為項目負責人配置的權(quán)力大于部門負責人，會導致怎樣的后果。
（1）項目組組建權(quán)歸項目負責人的后果
在設計企業(yè)，即使只為項目負責人配置較大的項目組組建權(quán)，即項目組成員的確定、任務安排完全由項目負責人決定，就已經(jīng)會給整個單位的運行帶來很大的問題了。為達成項目目的，項目負責人在挑選項目組成員時一定會挑選成熟的骨干，這樣一些年輕的技術(shù)人員就得不到鍛煉機會；或者挑選自己“圈子”中人，非“圈子”中人員做的項目就少，獎金也少。這樣整個單位的氛圍就差了。與此不同，如果部門負責人在項目組組建時起主導作用，作為部門負責人因為有管理整個部門的責任，在安排人員時必然會考慮項目人員的“新老搭配”和“任務均衡”。而項目負責人由于只對項目負責，對人員是否能得到鍛煉和培養(yǎng)、各設計師的任務是否均衡等不會關心。因此，從項目組組建的角度看，部門負責人的職權(quán)大于項目負責人更有利于項目的管理。
（2）項目獎金分配權(quán)歸項目負責人的后果
同樣，如果給項目負責人配置較大的獎金分配權(quán)，也會帶來很大的問題。一般情況下，在項目中，項目負責人除了擔任項目負責人崗位以外，還會參與具體的設計工作，這樣項目負責人既是“裁判員”，又是“運動員”，沒有制約，很難做到公平性。而且，從整個單位的所有項目角度，項目有“肥瘦”、“難易”、“大小”之分，作為項目負責人，由于只負責整個單位的一部分項目，而不同項目其參與人員不同，項目負責人沒法對不同項目之間因“肥瘦”、“難易”、“大小”不同而引起的獎金分配不均衡進行“調(diào)劑”和“統(tǒng)籌”。但如果部門負責人在獎金分配中有一定的權(quán)力，由于部門內(nèi)人員是相對固定的，部門內(nèi)部年度內(nèi)有又有眾多項目，這就有可能對不同人員參與的項目之間因“肥瘦”、“難易”、“大小”不同導致的項目獎金分配不平衡而進行“調(diào)劑”和“統(tǒng)籌”。因此，從項目獎金分配的角度看，部門負責人的權(quán)力大于項目負責人是合理的選擇。
（3）項目負責人無能力履行進度管理、質(zhì)量管理等權(quán)力
由于項目組成員是兼職的非專職人員，項目負責人對項目組成員無行政領導權(quán)，在發(fā)生項目之間的時間沖突或者進度滯后等情況下，項目負責人無法對具體項目組成員下指令規(guī)定何時必須完成項目，只能通過協(xié)調(diào)盡力按時完成項目；質(zhì)量管理、方案定案等是由專業(yè)總工程師把關，項目負責人對專業(yè)總工程師沒有領導權(quán)，因此也無法行使技術(shù)和質(zhì)量的決策權(quán)，項目負責人只能通過強化執(zhí)行項目流程對項目質(zhì)量實現(xiàn)干預。因此，在設計企業(yè)的項目管理中，由于人員的非專職性，項目負責人不是真正意義上的項目組領導，無論怎樣配置權(quán)力，項目負責人實際能夠真正履行、可行使的權(quán)力一定有限。因此，如果設計部門負責人或者專業(yè)總工程師不履行項目進度的管理和項目技術(shù)質(zhì)量的管理，無論如何強化項目負責人的職權(quán)，項目進度、技術(shù)質(zhì)量方面一定處于失控狀態(tài)。
（4）項目負責人權(quán)力過大，設計部門和部門負責人被“弱化”或者“虛化”的后果
在項目負責人的權(quán)力大于部門負責人的情況下，部門負責人就處于被“弱化”或者“虛化”的狀態(tài)。在設計企業(yè)中，主要有兩大因素導致設計單位的部門負責人被“虛化”和“弱化”：一是為強化項目負責人的權(quán)威，單位下達項目任務時，由高層直接下達給項目負責人。這種安排提升了項目負責人的層級和地位，客觀上形成項目負責人直接向高層負責；二是部門負責人的績效收入主要不是來自于“管理”，而是來自于其個人參與項目設計工作的項目獎金（為降低人力成本）。這從根本上摧毀了設計部門的架構(gòu)，使得部門負責人放棄對部門的管理，處于被“弱化”或者“虛化”的狀態(tài)。
設計部門負責人被“弱化”或者“虛化”，引起的后果主要有兩個方面：（1）部門負責人對設計人員的支持（技術(shù)支持、服務支持等）減弱；（2）高層的管理幅度過大導致管理脫節(jié)。撇開部門負責人，高層直接管理到項目負責人，由于項目多，領導層的管理幅度太大（一個人要領導多個項目負責人及更多數(shù)量的項目）（如圖六），項目間的所有沖突都必須由領導層親自處理，管不過來引起管理混亂。如果通過部門負責人管理項目負責人，領導層只要管理到部門負責人，這樣領導層和部門負責人的管理幅度將大幅下降，管理的有序性就能得到加強（如圖七）。
圖六. 高層直管項目負責人
圖七.層級化項目管理
項目負責人權(quán)力過大會引起很多問題，極端情況下，一些設計企業(yè)實施“項目經(jīng)理承包制”這種更為激進的方式，即在經(jīng)濟核算方式上，采用單位與項目經(jīng)理“切塊分成”，項目經(jīng)理向單位“繳納”項目合同額的一定比例作為管理費，其余部分的經(jīng)濟支配權(quán)全掌握在項目經(jīng)理手中，單位則將項目全權(quán)交由項目經(jīng)理管理與負責。
“項目經(jīng)理承包制”的本質(zhì)，是單位通過“以包代管”、單純經(jīng)濟傾斜和管理授權(quán)的方式，來實現(xiàn)簡化管理的目的（所謂的“扁平化”管理。有些設計企業(yè)認為采用“項目經(jīng)理負責制”或者“項目經(jīng)理承包制”，可以實現(xiàn)“扁平化管理”，實質(zhì)是陷入了“扁平化管理”的誤區(qū)）。但實際上“簡化管理”的目標很難實現(xiàn)，由于單項目的管理包含了項目人力資源、進度、技術(shù)、質(zhì)量、服務、成本、過程等等的綜合管理要素，項目經(jīng)理無法也無能力對這些綜合要素承擔全面的管理責任。從這一角度而言，實行“項目經(jīng)理承包制”的單位，單位本質(zhì)上是放棄了管理責任，往往引起單位對各項目的管理脫節(jié)和失控，單位凝聚力和集體感下降，專業(yè)技術(shù)人員滿意度下降等問題。
綜上所述，在設計類企業(yè)，無論是建筑設計、水利設計、規(guī)劃設計還是公路交通設計等單位，如果項目負責人的權(quán)力大于部門負責人，部門負責人被“虛化”與“弱化”，會帶來較大的問題。由此可以得出兩個結(jié)論：設計企業(yè)不能通過“虛化”或者“弱化”設計部門和設計部門負責人以使項目組織成為“項目式”組織結(jié)構(gòu)；項目負責人的職權(quán)不能大于部門負責人。因此設計企業(yè)項目管理的模式不應該是“項目經(jīng)理制”模式，實際是“弱矩陣式”的項目管理模式（這也正是前面提出的將設計企業(yè)的項目管理者稱為“項目負責人”而不是“項目經(jīng)理”的原因）。當然，對一些單位規(guī)模較大，大型項目居多的設計單位，可以逐漸提高項目負責人的權(quán)力，也可以選擇“平衡矩陣式”的項目管理模式。
項目負責人只能配置和履行“有限權(quán)力”，在職權(quán)配置過程中，需要確保部門負責人的權(quán)力要大于（至少不能小于）項目負責人。在項目管理的早期階段，項目負責人的選擇通常是基于其技術(shù)水平和技術(shù)能力，這個時候項目負責人能夠為項目提供絕大部分的技術(shù)支持，其權(quán)力也相對較大（比如有些規(guī)模較小的設計單位，由單位領導親自擔任項目負責人）。但是隨著項目數(shù)量和技術(shù)復雜性增加時，項目負責人無法同時管理眾多的項目，也不能掌握項目全部的技術(shù)，此時項目負責人必須依賴部門負責人（泛指設計部門負責人、專業(yè)總工程師等）的支持，項目組成員直接從部門負責人那里獲得大部分的技術(shù)支持，因此項目負責人就處于一種較弱的地位。另一方面，為了解決領導層管理幅度過大的問題，必須在領導層和項目負責人之間加一個管理層級，這一層級就是部門負責人?；谝陨蟽煞矫娴脑?，在進行職權(quán)設計時，設計企業(yè)項目負責人的職權(quán)不能大于部門負責人，而應讓部門負責人起到主導作用。
3、 設計企業(yè)項目負責人只能承擔“有限責任”
項目管理的目標是按時、高質(zhì)量、低成本完成項目，項目負責人承擔的責任就是達成項目管理目標，通過分析知道，除了“成本”既可以由項目負責人控制，也可以由單位直接管理，“按時”和“高質(zhì)量”這兩個目標單純依賴項目負責人是無法達成的。
首先分析“按時”。一般來說，項目啟動前都會制定項目進度計劃，項目管理就是要按進度計劃的要求完成項目。然而項目成員不是專職的，分散在各個部門，可能同時參與了其他許多項目，而項目負責人對項目成員又沒有完整的領導權(quán)，這樣在出現(xiàn)各項目之間發(fā)生時間要求上的沖突等問題時，單純將責任落給項目負責人，根本沒有辦法保證“按時”完成項目，這時必須得部門負責人、相關項目負責人、單位領導共同協(xié)調(diào)確定“優(yōu)先”權(quán)，才能來解決“按時”問題。
其次分析“質(zhì)量”。廣義的“質(zhì)量”包含技術(shù)和質(zhì)量，項目的質(zhì)量控制由各專業(yè)的專業(yè)總工程師和設計部門負責人提供支持，部門負責人和各專業(yè)總工程師對項目的支持和介入程度不是項目負責人能掌控的，因此將“項目質(zhì)量”的責任完全由項目負責人擔起，也是不現(xiàn)實的，該責任應該由部門負責人和各專業(yè)總工程師、各專業(yè)負責人等共同承擔。
因此，設計企業(yè)的項目負責人對項目只能承擔“有限責任”，主要起到溝通協(xié)調(diào)、流程控制、甲方對接以及服務組織等作用，項目管理的責任應該由項目負責人和部門負責人（包含各專業(yè)總工工程師）共同承擔，而“項目式”（“項目經(jīng)理負責制”）組織結(jié)構(gòu)下的項目經(jīng)理則對項目承擔“完全責任”。
三、結(jié)論：建立“設計部門負責人負責基礎上的項目負責人制”
綜合以上分析，華銳認為從項目組織結(jié)構(gòu)、項目負責人的職權(quán)大小以及項目負責人的責任三個角度分析，設計企業(yè)的項目管理模式都不是“項目經(jīng)理制”模式，設計企業(yè)采用“項目經(jīng)理制”模式是陷入了“組織陷阱”，該“組織陷阱”可以概括為：采用“矩陣式”模式下的組織結(jié)構(gòu)，授予項目負責人“項目式”模式下具有的“完全職權(quán)”，只要求（或者“只能要求”）項目負責人履行“矩陣式”模式下的有限職責（溝通、協(xié)調(diào)、組織為主），卻要求項目負責人承擔“項目式”模式下的“完全責任”，其結(jié)果是引起“組織結(jié)構(gòu)”與“職權(quán)和責任”的錯配（“組織結(jié)構(gòu)”不支持“職權(quán)和責任”），從而導致項目管理混亂。
由于在設計企業(yè)的項目管理中，部門負責人的職權(quán)一般大于項目負責人，因此可以將“弱矩陣式”的項目管理模式定義為“設計部門負責人負責基礎上的項目負責人制”更為準確，設計企業(yè)應該采用的是“設計部門負責人負責基礎上的項目負責人制”。華銳認為可從以下幾個方面對該模式進行規(guī)范和定義：
（1）建立矩陣式的項目組織結(jié)構(gòu)
（2）在部門負責人和項目負責人之間合理配置職權(quán)
一般情況下，部門負責人的職權(quán)要大于或者等于項目負責人。
（3）明確項目責任
華銳認為，部門負責人其責任整體上應大于項目負責人，同時通過建立項目職責矩陣（見表4）明確各崗位（總經(jīng)理、各副總經(jīng)理、總工程師、各專業(yè)總工程師、設計部門負責人、項目負責人、專業(yè)負責人、設計人員、校核人員、職能部門等）在項目流程各環(huán)節(jié)中的職責。
表4.項目職責矩陣（示例）
（4）建立合理的薪酬激勵制度
為部門負責人設置“管理薪酬”，引導部門負責人為部門人員提供技術(shù)支持，而不是只專心于自己做項目，而不做管理。
（5）建立考核體系
通過考核，一方面可以強化項目各崗位人員的職責，同時可以為獎懲提供依據(jù)。
設計行業(yè)的企業(yè)流行相互考察取經(jīng)，使得“項目經(jīng)理制”在行業(yè)內(nèi)有一定的“傳染性”。有的單位名義上實施所謂“項目經(jīng)理制”，其實只是套用“項目經(jīng)理制”的名稱和概念而已，其實際運行的還是規(guī)范的“矩陣式”的項目管理方式，但是已經(jīng)誤導了行業(yè)中的一些單位；實施“項目經(jīng)理制”不成功的單位，不會給來訪單位介紹自身在項目管理上的痛處和引起的混亂。推行“項目經(jīng)理制”的單位，幾乎都產(chǎn)生很多問題，對設計企業(yè)來說，必須放棄不切實際的“簡化管理”迷思，否定和摒棄“項目經(jīng)理制”。
（作者：華銳管理咨詢有限公司）
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