業(yè)績(jī)案例
Cases
業(yè)績(jī)案例
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【單位概況】
該公司于2006年完成改制，設(shè)有辦公室、財(cái)務(wù)部、設(shè)計(jì)一所、設(shè)計(jì)二所、總師室、方案所、審圖所、綠化公司等八個(gè)部門，擁有各類技術(shù)人才80余人。
為了適應(yīng)市場(chǎng)的需要和充分調(diào)動(dòng)各級(jí)職能部門和生產(chǎn)部門的工作積極性，體現(xiàn)多勞多得的原則，該院于2006年制訂和實(shí)施了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度初步確立了生產(chǎn)人員參與產(chǎn)值提成，其他職能部門以生產(chǎn)人員產(chǎn)值平均作為基數(shù)核定獎(jiǎng)金的基本模式。并大力落實(shí)質(zhì)量考核，把質(zhì)量作為分配獎(jiǎng)金的重要依據(jù)。
【主要存在問題分析】
（1）改制后新的運(yùn)作機(jī)制成立，但新的權(quán)責(zé)體系尚未建立
首先，權(quán)責(zé)體系的梳理需要立足公司治理的角度，完善委托—代理機(jī)制，以完善公司治理為契機(jī)，強(qiáng)化內(nèi)部管理與決策體系。理順董事會(huì)考核經(jīng)營(yíng)班子機(jī)制，搭建治理平臺(tái)，充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)班子整體積極性。
其次，以增強(qiáng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)能力和技術(shù)質(zhì)量能力為目標(biāo)，完善部門與人員職責(zé)。在此過程中，需要以內(nèi)部流程梳理為視角，不斷提升企業(yè)內(nèi)部管理，以管理促發(fā)展，完善和推進(jìn)各級(jí)職責(zé)落實(shí)。在其中，中層 干部職責(zé)起著承上啟下的作用，需要重點(diǎn)完善職責(zé)體系，并形成配套制度支持。
（2）薪酬考核體系導(dǎo)向“一元化”特色明顯，不利有效激勵(lì)
薪酬與考核的核心作用在于通過收入總額、結(jié)構(gòu)調(diào)整與考核機(jī)制的設(shè)置，對(duì)員工的工作發(fā)揮引導(dǎo)作用，這種引導(dǎo)作用體現(xiàn)在三方面，一是通過對(duì)薪酬計(jì)發(fā)依據(jù)的設(shè)置、崗位職責(zé)和考核目標(biāo)的設(shè)定，引導(dǎo)部門和員工明確該做什么，該達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到或未達(dá)到對(duì)收入的影響等，二是通過薪酬結(jié)構(gòu)與考核指標(biāo)的重點(diǎn)把握與權(quán)重設(shè)置，突出部門和員工重點(diǎn)做什么，所負(fù)崗位的價(jià)值在哪里，三是通過考核等級(jí)與薪酬導(dǎo)向的設(shè)置與實(shí)施，為員工職業(yè)發(fā)展樹立標(biāo)桿，引導(dǎo)員工的工作進(jìn)步與成長(zhǎng)。
2006年的薪酬調(diào)整，調(diào)整突出地體現(xiàn)了“產(chǎn)值導(dǎo)向”，這一調(diào)整有利于調(diào)動(dòng)生產(chǎn)部門積極性。但是作為一個(gè)整體企業(yè)的薪酬與考核體系，必須能夠兼顧到各個(gè)層面的積極性發(fā)揮。由于缺乏系統(tǒng)性和全面地梳理，目前存在著薪酬“重點(diǎn)不突出”、“倒三角”等問題：由于各崗位的內(nèi)在工作重點(diǎn)并不相同，單純的產(chǎn)值導(dǎo)向無法形成對(duì)不同崗位的有效激勵(lì)，為了彌補(bǔ)激勵(lì)性不足的特點(diǎn)，產(chǎn)生“因人定酬”式的薪酬查漏補(bǔ)缺現(xiàn)象也就不足為奇了。同時(shí)，在產(chǎn)值的“一元化”導(dǎo)向下，與一線生產(chǎn)較遠(yuǎn)距離職位薪酬收入低，產(chǎn)生“倒三角”現(xiàn)象也成為常態(tài)。
薪酬與考核的設(shè)計(jì)，需要以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)，并結(jié)合設(shè)計(jì)類企業(yè)的“人合”特性，需要兼顧企業(yè)短期效益與長(zhǎng)期發(fā)展之間的關(guān)系，因此從這些方面來看，企業(yè)的薪酬與考核的導(dǎo)向應(yīng)當(dāng)是多元而非一元的。
（3）企業(yè)戰(zhàn)略、績(jī)效考核、薪酬體系之間的良性互動(dòng)機(jī)制沒有形成，不利于企業(yè)整體管理體系的提升
考核目標(biāo)的設(shè)置緣自企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期、全面的目標(biāo)。這種目標(biāo)的分解需要清晰、全面地進(jìn)行。既要考慮到財(cái)務(wù)目標(biāo)也要考慮到非財(cái)務(wù)目標(biāo)，既要考慮經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也要考慮內(nèi)部管理目標(biāo)，既要考慮企業(yè)短期增長(zhǎng)也要考慮長(zhǎng)期人員成長(zhǎng)目標(biāo)。這些目標(biāo)需要在企業(yè)戰(zhàn)略指引下系統(tǒng)設(shè)置。
績(jī)效考核只有把結(jié)果與薪酬、人員評(píng)價(jià)等方面掛鉤才能更充分地發(fā)揮作用，因此，績(jī)效考核需要設(shè)置與薪酬、人員提升等方面的接口。一方面，增加考核實(shí)效性，而不是使考核流于形式；另一方面，薪酬的導(dǎo)向也通過考核得以明確，長(zhǎng)期有利于形成考核與薪酬之間的良性互動(dòng)機(jī)制。
【解決方案】
（1）完善職責(zé)體系
a. 分析現(xiàn)有人員職責(zé)分工，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求，需要進(jìn)行哪些側(cè)重的調(diào)整
b. 完善公司治理結(jié)構(gòu)下分工權(quán)責(zé)體系
c. 妥善處理經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)、管理關(guān)系。
（2）優(yōu)化薪酬體系
a. 分析現(xiàn)有人員收入水平如何，收入構(gòu)成如何，受到哪些因素影響；
b. 確定收入水平、構(gòu)成；
c. 確定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)、掛鉤因素
（3）建立績(jī)效考核體系
a. 分析目前開展了哪些考核、考核實(shí)施的效果如何
b. 設(shè)置考核指標(biāo)
c. 設(shè)置考核流程
d. 考核結(jié)果的運(yùn)用
（作者：華銳管理咨詢有限公司）
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