業(yè)績案例
Cases
業(yè)績案例
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一、前言
我國傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)院，在其十幾年甚至幾十年的發(fā)展歷程中，形成了一些固有的管理方式。有些方式至今仍有其合理性和實(shí)際運(yùn)用的價(jià)值，但是我們也應(yīng)該看到，隨著單位內(nèi)外部環(huán)境的變化，傳統(tǒng)設(shè)計(jì)單位的一些管理方式的不適應(yīng)性已經(jīng)十分明顯。設(shè)計(jì)單位能否在當(dāng)前行業(yè)變革的大背景下，抓住市場機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，很大程度上取決于其內(nèi)部管理變革是否能夠與時(shí)俱進(jìn)，適應(yīng)當(dāng)前的競爭環(huán)境。
二、項(xiàng)目背景
客戶是一家事業(yè)性質(zhì)的設(shè)計(jì)院，近幾年，借助城市建設(shè)大規(guī)模擴(kuò)展的機(jī)遇，單位發(fā)展迅速。但在快速發(fā)展的同時(shí)，內(nèi)部的管理缺陷不斷暴露出來，傳統(tǒng)的帶有事業(yè)單位色彩的管理思想與方式無法滿足業(yè)務(wù)規(guī)模和人員規(guī)模擴(kuò)大的現(xiàn)狀，無法滿足單位下一步持續(xù)、健康發(fā)展的要求。因此，單位領(lǐng)導(dǎo)借事業(yè)單位績效工資改革之機(jī)，邀請華銳公司為院的發(fā)展戰(zhàn)略、組織、院-所經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、薪酬及績效考核等方面提供綜合性的管理咨詢服務(wù)。
三、診斷分析
經(jīng)過員工訪談、問卷調(diào)查、內(nèi)部管理資料的研究，華銳認(rèn)為單位的管理問題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
（一）“承包制”的院所管理模式不利于單位的長期發(fā)展
客戶單位的院所管理，名義上是“院所績效經(jīng)濟(jì)責(zé)任制”，但在實(shí)際運(yùn)行過程中，執(zhí)行偏差異化成了“項(xiàng)目負(fù)責(zé)人承包制”或者是“生產(chǎn)所承包制”。
“承包制”實(shí)質(zhì)是將“承包人”視為二級(jí)模擬法人，將生產(chǎn)項(xiàng)目管理中的最重要的兩項(xiàng)權(quán)力，即用人權(quán)（任務(wù)分配權(quán)）和財(cái)權(quán)（產(chǎn)值分配權(quán)以及項(xiàng)目結(jié)余的分配權(quán)）集中到“承包人”。在這樣的一種“承包制”的模式下，“承包人”的責(zé)權(quán)利高度集中，能極大刺激其工作積極性。但是，這也意味著院一級(jí)的管理將被弱化，在提高了“承包人”工作積極性的同時(shí)，卻傷害了其他人員的積極性和利益。同時(shí)，“承包制”的純產(chǎn)值導(dǎo)向，會(huì)引起員工短期行為，造成單位內(nèi)部 “個(gè)人與集體”、“短期與長期”的矛盾，引起專業(yè)技術(shù)人員的不滿意，工作積極性下降。
（二）影響院長期發(fā)展的關(guān)鍵職能薄弱/缺失
單位的經(jīng)營管理工作、人力資源管理工作、技術(shù)質(zhì)量管理工作均處在比較粗放的階段，缺乏專業(yè)化的理念與工作思路，與其在設(shè)計(jì)單位發(fā)展中的重要地位不匹配。
（三） 薪酬分配制度存在較大的問題
1、薪酬結(jié)構(gòu)不合理，“為崗付薪”和“為能力付薪”體現(xiàn)不足
薪酬是企業(yè)對(duì)員工勞動(dòng)付出所給予的報(bào)酬。員工薪酬收入可以來源于三個(gè)方面：擔(dān)任的崗位、工作績效和個(gè)人能力。但從客戶單位的薪酬結(jié)構(gòu)來看，“為崗付薪”和“為能力付薪”體現(xiàn)不足。
⑴“為崗付薪”體現(xiàn)不足
原薪酬體系的基本工資中雖然有“崗位工資”，但額度過低，“崗位工資”在員工總收入中所占的比例過小，沒有體現(xiàn)崗位的價(jià)值、責(zé)任和擔(dān)任此崗位所需的能力和素質(zhì)要求，導(dǎo)致員工崗位職責(zé)的履行意識(shí)不強(qiáng)，這一點(diǎn)在業(yè)務(wù)所所長崗位上體現(xiàn)的尤為明顯：由于所長收入主要來源于項(xiàng)目獎(jiǎng)金，是“產(chǎn)值導(dǎo)向”的薪酬模式，因此其傾向于完成更多的項(xiàng)目產(chǎn)值增加收入，忽視作為管理崗位的職責(zé)，比如生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、質(zhì)量把關(guān)、員工培養(yǎng)等職責(zé)的履行。
⑵“為能力付薪”體現(xiàn)不足
專業(yè)技術(shù)人員收入，主要體現(xiàn)了工作量（產(chǎn)值）的差異，但對(duì)能力因素的體現(xiàn)不足。雖然基本工資中有對(duì)職稱、工齡因素的考慮，但一方面基本工資本身額度低；另一方面，職稱、工齡并不能完全代表員工技術(shù)水平的高低。
2、管理序列員工獎(jiǎng)金設(shè)置方式不合理
領(lǐng)導(dǎo)班子及職能部門員工的行政類獎(jiǎng)金，以院全年完成產(chǎn)值為基數(shù)，按一定的系數(shù)計(jì)提，同時(shí)各崗位之間按照0.8-1的級(jí)別系數(shù)進(jìn)行分配。華銳認(rèn)為，這樣的獎(jiǎng)金確定方式主要存在以下兩個(gè)問題：
⑴ 職能部門員工獎(jiǎng)金與院完成產(chǎn)值過度關(guān)聯(lián)
全體專業(yè)技術(shù)人員的工作付出與院的收入/產(chǎn)值增長應(yīng)該是正比例的關(guān)系，但對(duì)于職能人員，以會(huì)計(jì)崗位為例，雖然院的產(chǎn)值增長了一倍，但會(huì)計(jì)的工作量付出并不是與產(chǎn)值成比例的增長。由于職能部門員工獎(jiǎng)金與院完成產(chǎn)值過度關(guān)聯(lián)，在近幾年單位產(chǎn)值大幅增長背景下，職能部門員工的收入已明顯高出當(dāng)?shù)氐耐悕徫坏氖杖胨?，并且比很大一部分的專業(yè)技術(shù)人員的收入也要高。
⑵ 管理序列員工獎(jiǎng)金分配存在“大鍋飯”的分配傾向
從院長到最基層的辦事員，行政類獎(jiǎng)金按照1-0.8的系數(shù)進(jìn)行劃分，系數(shù)的差異過小，沒有體現(xiàn)不同崗位的價(jià)值和貢獻(xiàn)，存在分配的“大鍋飯”和平均化傾向。
3、獎(jiǎng)金沒有與績效掛鉤，沒有反映實(shí)際工作績效
由于績效考核體系的缺失，管理序列的員工的薪酬收入只與崗位有關(guān)，而與個(gè)人在崗位上的職責(zé)履行情況、工作表現(xiàn)無關(guān)，同一層級(jí)崗位上的員工，獎(jiǎng)金收入都是一樣的，在某種程度上，工作靠大家自覺，干多、干少、干好、干壞都是一樣的。
而對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員，產(chǎn)值是唯一的考核指標(biāo)。這種“唯產(chǎn)值”的獎(jiǎng)金分配方式，導(dǎo)致員工只注重項(xiàng)目完成的“量”，而不注重“質(zhì)”的提升。
（四）項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配缺乏制度化、規(guī)范化
項(xiàng)目產(chǎn)值獎(jiǎng)金采用“二級(jí)承包核算”的模式，院將分配比例劃分到 “承包人”，項(xiàng)目組成員的獎(jiǎng)金由“承包人”進(jìn)行分配?！俺邪恕狈峙涓鱾€(gè)項(xiàng)目成員的獎(jiǎng)金額度，由“承包人”決定，院失去監(jiān)管?？蛻魡挝贿@樣一種比較模糊的、不透明的、人為因素比較大的產(chǎn)值獎(jiǎng)金分配方式，導(dǎo)致員工的工作積極性降低。
（五）缺乏崗位晉升通路機(jī)制
隨著員工的成長，其除了物質(zhì)上的需求以外，也會(huì)有精神上的需求，期望擔(dān)任更加重要的崗位、承擔(dān)更多責(zé)任，以及期望能夠獲得外部的認(rèn)可。就客戶單位而言，只要是專業(yè)技術(shù)人員，不論工齡長短、水平高低，都只能是專業(yè)技術(shù)人員，缺乏“技術(shù)序列”的崗位晉升通路。而對(duì)于管理序列的員工，也只有“一般員工—副主任—主任”三級(jí)的崗位層級(jí)，員工晉升困難，往往工作很多年，在職級(jí)上也沒有變動(dòng)，一些老員工與新員工職級(jí)也沒有差異。
四、解決方案
在對(duì)客戶單位運(yùn)營現(xiàn)狀診斷分析的基礎(chǔ)上，華銳認(rèn)為院的本次管理咨詢，并不是單個(gè)就某項(xiàng)問題而解決問題，而是對(duì)院整體的管理體系作一個(gè)系統(tǒng)性的梳理，其中既有立足于當(dāng)前問題的解決，又有從未來發(fā)展的角度。解決方案的核心主要是以下幾個(gè)方面。
（一）取消“承包制”，建立規(guī)范化的院所管理模式和生產(chǎn)項(xiàng)目管理制度
生產(chǎn)項(xiàng)目管理上，將項(xiàng)目生產(chǎn)中的關(guān)鍵責(zé)、權(quán)、利，在院、生產(chǎn)所和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人之間進(jìn)行重新分配，形成以生產(chǎn)所為主要責(zé)任主體完成項(xiàng)目的項(xiàng)目生產(chǎn)組織管理方式。并且建立生產(chǎn)項(xiàng)目制度以及配套的相關(guān)制度和流程，對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的確立、項(xiàng)目組成立、項(xiàng)目任務(wù)分配、產(chǎn)值計(jì)算與發(fā)放等流程進(jìn)行明確，同時(shí)根據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)不同，分別確立院級(jí)項(xiàng)目、單部門的所級(jí)項(xiàng)目、跨部門所級(jí)項(xiàng)目的不同的管理方式，但歸根結(jié)底，都是以各業(yè)務(wù)所為主要的責(zé)任部門，主導(dǎo)項(xiàng)目完成。
（二）強(qiáng)化職能部門對(duì)業(yè)務(wù)部門的支撐服務(wù)，“寓管理于服務(wù)”，
設(shè)計(jì)單位的部門可以分類為業(yè)務(wù)（生產(chǎn)）部門和職能部門。各職能部門設(shè)置的目的便是從職能管理的角度，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理?？紤]到由于院長期實(shí)行“承包制”，職能部門在項(xiàng)目中的工作介入較少，生產(chǎn)部門對(duì)職能部門的服務(wù)工作也不認(rèn)可。因此，為強(qiáng)化院對(duì)生產(chǎn)項(xiàng)目的管控，需要職能部門更好的服務(wù)業(yè)務(wù)部門，有效的履行職責(zé)。
（三）優(yōu)化組織架構(gòu)，明確領(lǐng)導(dǎo)分工和部門及關(guān)鍵崗位的設(shè)置
1、部門設(shè)置
¨為強(qiáng)化經(jīng)營、技術(shù)和質(zhì)量管理職能，成立生產(chǎn)經(jīng)營部、技術(shù)質(zhì)量部。
¨抓住市場機(jī)遇，提高對(duì)新業(yè)務(wù)的重視，成立獨(dú)立的地理信息所。
2、崗位設(shè)置
¨強(qiáng)化技術(shù)質(zhì)量管理職能，完善技術(shù)序列崗位設(shè)置。
¨設(shè)置專職人力資源管理崗位，著手引進(jìn)專業(yè)人力資源管理人員，強(qiáng)化院人力資源管理工作。
（四）建立完善的部門和崗位職責(zé)體系
根據(jù)院未來的發(fā)展目標(biāo)，以及業(yè)務(wù)管理模式的調(diào)整，對(duì)各崗位、各部門的職責(zé)進(jìn)行重新梳理和完善，豐富管理工作職責(zé)，為員工工作提供指引，為制訂考核制度建立基礎(chǔ)。
（五）建立崗位績效薪酬體系，體現(xiàn)崗位價(jià)值、責(zé)任和員工績效
薪酬設(shè)計(jì)是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，在確立薪酬設(shè)計(jì)的原則、理順薪酬分配思路的基礎(chǔ)上，華銳在本次的薪酬設(shè)計(jì)中，主要包括了四項(xiàng)工作內(nèi)容：薪酬體系設(shè)計(jì)、薪酬水平設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬管理制度設(shè)計(jì)。
1、確定“基本工資+崗位薪酬+績效薪酬”的薪酬結(jié)構(gòu)。其中，崗位薪酬體現(xiàn)崗位價(jià)值、責(zé)任和能力，引導(dǎo)崗位職責(zé)履行；績效薪酬則體現(xiàn)員工業(yè)績貢獻(xiàn)。
2、設(shè)置“寬帶”的崗位薪酬，使崗位薪酬調(diào)整制度化，引導(dǎo)崗位職責(zé)履行
建立“寬帶”的崗位薪酬，同一個(gè)崗位對(duì)應(yīng)著不同的“職等”與“職級(jí)”，使得員工崗位沒有晉升的情況下，崗位薪酬也可以進(jìn)行調(diào)整，體現(xiàn)同一崗位不同員工任職的差異，使員工崗位薪酬的調(diào)整常態(tài)化、制度化，為薪酬管理提供抓手，為員工薪酬晉升提供通路，提高薪酬的激勵(lì)性。
3、根據(jù)崗位特點(diǎn)，設(shè)置不同的績效薪酬確定方式，體現(xiàn)員工績效
績效薪酬根據(jù)員工業(yè)績、貢獻(xiàn)確定。不同層級(jí)/序列員工，因其責(zé)任范圍不同、工作性質(zhì)差異，績效薪酬確定方式不同。對(duì)經(jīng)營管理人員，設(shè)置績效薪酬與單位的整體效益掛鉤，引導(dǎo)做大單位產(chǎn)值規(guī)模，提升效益；對(duì)生產(chǎn)所所長，績效薪酬分為部門管理績效與個(gè)人產(chǎn)值績效兩個(gè)部分，并且隨著部門規(guī)模做大，個(gè)人產(chǎn)值績效比例逐漸降低，引導(dǎo)所長承擔(dān)對(duì)部門整體的經(jīng)營管理，避免個(gè)人參與過多具體設(shè)計(jì)；對(duì)專業(yè)技術(shù)人員，制定《項(xiàng)目產(chǎn)值分配與獎(jiǎng)金發(fā)放辦法》，對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)值獎(jiǎng)金的分配流程、提成比例、發(fā)放方式等內(nèi)容進(jìn)行了明確，提高項(xiàng)目產(chǎn)值獎(jiǎng)金分配的透明度和可量化程度，提高專業(yè)技術(shù)人員積極性；對(duì)職能人員，績效薪酬以“年終獎(jiǎng)金”的形式， “年終獎(jiǎng)金”避免過度與產(chǎn)值的關(guān)聯(lián)，引起分配不公。
本次薪酬制度改革，遵循“平穩(wěn)過渡”的原則，理順了“一線”和“二線”的分配模式，提升了各層級(jí)人員的積極性和滿意度。
（六）建立項(xiàng)目承攬獎(jiǎng)勵(lì)，保持項(xiàng)目承攬積極性
在“承包制”的模式下，主要骨干因?yàn)閾?dān)任“承包人”，能獲得充分的利益，因此承攬項(xiàng)目的積極較高。在取消“承包制”后，為繼續(xù)保持主要骨干項(xiàng)目承攬工作的積極性，建立項(xiàng)目承攬獎(jiǎng)勵(lì)制度。
（七）建立不同崗位的崗位晉升通路，為員工成長打開空間
通過員工發(fā)展通道的優(yōu)化，一方面，形成多層次、多方向的人員晉升通道，為各類人員特別是技術(shù)人員的發(fā)展拓寬了發(fā)展空間；另一方面，通過明確各序列、層級(jí)人員的分級(jí)評(píng)定要求及流動(dòng)規(guī)則，通過制度來實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的崗位管理，有利于提高員工的積極性，激勵(lì)員工向院期望的發(fā)展方向發(fā)展。
（八）建立績效考核體系，促進(jìn)績效提升，為薪酬發(fā)放提供依據(jù)
在方案中，設(shè)置月度崗位職責(zé)履行考核，并與崗位薪酬掛鉤，引導(dǎo)員工根據(jù)崗位職責(zé)開展工作。建立年度績效考核，并與績效薪酬掛鉤，促進(jìn)個(gè)人與單位整體績效提升，也為院薪酬發(fā)放提供依據(jù)。而對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員，設(shè)置以項(xiàng)目為中心，以項(xiàng)目完成進(jìn)度、質(zhì)量、客戶服務(wù)、內(nèi)部協(xié)作性等為主要指標(biāo)的項(xiàng)目考核，引導(dǎo)技術(shù)人員在重視“量”的同時(shí)，也確保“質(zhì)”的提升。
五、項(xiàng)目總結(jié)
1、借助外力，推動(dòng)內(nèi)部管理變革
企業(yè)的經(jīng)營管理變革，除了依靠內(nèi)部力量以外，在必要時(shí)，通過借助外部的管理思路與思想，結(jié)合單位實(shí)際，往往能夠更好的有利于管理變革的推動(dòng)。
2、雙方共同參與，提升方案的質(zhì)量
對(duì)于咨詢公司而言，咨詢方案的設(shè)計(jì)思路一定是來源于對(duì)客戶需求的深入理解和與客戶的密切接觸，有時(shí)甚至來源于客戶。在本項(xiàng)目的方案設(shè)計(jì)階段，客戶單位領(lǐng)導(dǎo)十分重視，全力參與，通過雙方一次次的思想碰撞，才形成了最終的咨詢成果。
3、單位領(lǐng)導(dǎo)要有推進(jìn)改革的堅(jiān)強(qiáng)決心和意志
任何改革和管理的調(diào)整，一般都會(huì)涉及利益的重新調(diào)整，如果瞻前顧后，患得患失，是不能推進(jìn)改革的?？蛻魡挝活I(lǐng)導(dǎo)不拘小節(jié)，從單位整體利益和長遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，堅(jiān)定推進(jìn)本次管理變革，受到了絕大多數(shù)員工的理解和支持。
（作者：華銳管理咨詢有限公司）
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